Et si la première personne que vous aviez à diriger, c’était vous ? Avant d’inspirer une équipe, de trancher ou de rallier, il y a une relation plus discrète qui décide de presque tout : celle que vous entretenez avec vous-même.
Cet article part d’une idée simple : on n’écoute pas les autres plus profondément qu’on ne s’écoute soi-même. Il explique ce qu’est le self-leadership et ce que l’on appelle les « parts » de soi : ces voix intérieures qui veulent des choses différentes, comme celle qui a envie de dire oui et celle qui voudrait dire non. Il montre ensuite pourquoi ce qui se joue entre vos parts se rejoue dans vos relations, et pourquoi devenir votre propre allié·e est le socle de tout leadership conscient.
Diriger commence par écouter
Otto Scharmer, chercheur au MIT et créateur de la théorie U, a cette phrase : « Le leadership consiste à être plus capable d’écouter l’ensemble que quiconque d’autre. » Il me semble aussi l’avoir lu dire, en substance, qu’être leader, au fond, c’est savoir écouter.
Écouter l’ensemble, c’est entendre ce qui se dit en réunion, mais aussi ce qui ne se dit pas : les tensions, les besoins, ce qui cherche à émerger. Scharmer décrit plusieurs niveaux d’écoute, que je présente dans l’article sur la théorie U.
Il y a pourtant une écoute qui précède toutes les autres : celle de vous-même. Si vous n’entendez pas votre propre fatigue, votre colère ou votre peur, vous aurez du mal à entendre celles de votre équipe. Et elles risquent de parler à votre place.
D’où un ordre qui paraît simple : être le leader de votre vie avant d’être le leader des autres. Diriger, c’est influencer. Et la première influence que vous exercez, chaque jour, porte sur vous-même : sur ce à quoi vous dites oui, sur la façon dont vous vous parlez quand vous échouez, sur ce que vous faites de vos émotions.
Je le dis d’autant plus volontiers que j’ai longtemps manqué de cette écoute. J’étais attentif aux idées, beaucoup moins à ce qui se passait en moi, et donc à ce qui se passait chez les autres. J’ai progressé, et j’apprends encore : sur ce point, je suis toujours en chemin.
Le self-leadership, de quoi parle-t-on ?
Le mot circule beaucoup, avec des sens assez différents.
| Approche | Ce que veut dire self-leadership | Le moteur |
|---|---|---|
| Management (Charles Manz, 1986) | Se fixer des objectifs, se motiver et se discipliner pour les atteindre | La volonté |
| Développement personnel | Prendre sa vie en main, devenir responsable de ses choix | La responsabilité |
| IFS (Richard Schwartz) | Diriger sa vie depuis le Self, en lien avec ses différentes parts | L’écoute |
Les deux premiers sens ont leur utilité. Mais ils reposent sur une idée implicite : il y aurait un « moi » qui commande, et le reste qui doit obéir. Cela marche un temps. Puis la part que l’on a fait taire revient, souvent au pire moment : le soir, en réunion, au premier désaccord.
Dans cet article, j’emploie le mot au sens de l’IFS (Internal Family Systems), l’approche créée par le psychologue Richard Schwartz. Le self-leadership n’y est pas une affaire de volonté, mais de relation.
Nous sommes multiples, et c’est normal
Vous l’avez sans doute remarqué : une part de vous veut accepter ce nouveau projet, une autre est épuisée rien que d’y penser. Une part veut dire ce qu’elle pense, une autre préfère se taire pour préserver la relation. Ce n’est pas un signe d’incohérence. C’est ainsi que fonctionne notre psyché.
L’IFS distingue des parts protectrices, qui cherchent à vous éviter la douleur (le critique intérieur, le perfectionniste, la part qui contrôle, celle qui veut faire plaisir), et des parts plus jeunes et plus vulnérables, qui portent de vieilles blessures et que les protectrices tiennent à l’écart. Chaque part, même celle qui dérange, a une bonne intention. J’en parle plus en détail à la fin de l’article sur le processus 3-2-1.
Le Self, celui qui écoute
Sous ces parts, il y a ce que Richard Schwartz appelle le Self (le Soi) : une présence que l’on reconnaît à ses qualités. Il en cite huit : le calme, la curiosité, la compassion, la clarté, la confiance, le courage, la créativité et la connexion.
Le Self n’est pas une part de plus, ni un idéal à atteindre. Il est déjà là, souvent recouvert. Le self-leadership, au sens de l’IFS, consiste à laisser le Self prendre la tête de votre système intérieur. Non pas en faisant taire les parts, mais en les écoutant assez pour qu’elles lui fassent confiance.
Diriger contre ses parts, c’est la volonté. Diriger depuis le Self, c’est l’écoute. La première épuise, la seconde rassemble.
Le reflet : ce qui se joue en vous se joue autour de vous
Voici l’idée qui, pour moi, relie le travail intérieur et le leadership : la façon dont vous traitez vos parts est souvent la façon dont vous traitez les autres. Et l’inverse est vrai aussi.
Autocratique dedans, autocratique dehors
Imaginez un système intérieur gouverné par une seule part : le critique, par exemple, ou celle qui veut tout contrôler. Elle décide seule, fait taire la fatigue, ignore le doute, balaie les émotions. Cela avance, mais à quel prix ?
Il est rare qu’un tel système intérieur produise un leadership extérieur très différent. La personne décide seule, entend mal les désaccords, et prend le silence de son équipe pour une adhésion. Elle dirige les autres comme elle se dirige elle-même. On voit aujourd’hui, dans les organisations comme ailleurs, ce que coûte un leadership trop autocratique : des équipes qui obéissent sans s’engager, des signaux faibles que personne n’ose remonter, des décisions prises loin du réel.
À l’inverse, quand le Self écoute ses parts, les consulte et décide en tenant compte de ce qu’elles disent, le leadership extérieur prend souvent la même forme. On écoute, on relie, puis on décide. C’est une forme de co-leadership : le leader garde la responsabilité de la décision, mais il ne la prend plus seul.
Ce que proposent la sociocratie et l’holacratie
Certaines organisations ont inscrit cette idée dans leur gouvernance. La sociocratie et l’holacratie, par exemple, donnent à une personne un vrai pouvoir de décision dans son rôle, parfois davantage qu’une hiérarchie classique. Mais ce pouvoir s’accompagne d’une responsabilité : écouter ce que sa décision va produire pour le système et pour les autres, et tenir compte des objections fondées. Décider seul·e n’y veut pas dire décider sans écouter.
C’est, à l’échelle d’une organisation, ce que le Self fait à l’intérieur : il décide, après avoir entendu ses parts.
Et dans l’autre sens
Le reflet joue aussi du dehors vers le dedans. Un collègue conteste votre décision, et c’est tout un conflit intérieur qui se réveille : une part veut convaincre, une autre veut céder, une troisième vous reproche déjà d’avoir mal présenté les choses. Souvent, c’est ce conflit intérieur, plus que le désaccord lui-même, qui rend la situation si difficile.
C’est plutôt une bonne nouvelle : en apaisant la relation entre vos parts, vous changez aussi la façon dont vous traversez les conflits avec les autres.
| En vous | Autour de vous |
|---|---|
| Un critique intérieur sévère | Vous corrigez vite, et votre équipe n’ose plus montrer un travail inachevé |
| Une part qui étouffe votre colère | Les désaccords restent sous la table, puis éclatent |
| Une part qui veut tout contrôler, face à une part qui veut être aimée | Vous oscillez entre le contrôle de chaque détail et une délégation sans cadre |
| Une part fatiguée que vous ignorez | Vous supportez mal ceux qui ralentissent |
Devenir votre propre allié·e
« Devenir votre propre allié·e » est la devise de mon autre site, kevinsolinski.com, où j’accompagne celles et ceux sur qui tout le monde compte. Ici, je la vois comme le socle du leadership.
Devenir votre propre allié·e, c’est la forme concrète que prend ce self-leadership. Ce n’est ni de la complaisance, ni de l’autosatisfaction. Ce n’est pas non plus laisser n’importe quelle part conduire. C’est être de votre côté, y compris du côté des parts qui dérangent, et faire en sorte que ce soit le Self qui décide.
Concrètement, cela s’appuie sur six façons de vous écouter, qui ont chacune un pendant direct dans votre leadership.
| Vous écouter | Ce que cela demande | Ce que cela change dans votre leadership |
|---|---|---|
| Créer de l’espace intérieur | Prendre du recul sur ce qui se passe en vous, pour ne plus vous confondre avec une émotion ou une part | Vous répondez au lieu de réagir, même sous pression |
| Apprendre à connaître vos parts | Les reconnaître, comprendre leur rôle et ce qu’elles protègent, comme on l’apprend en IFS | Vous repérez plus vite quelle part dirige à votre place, et vous reprenez la main |
| Comprendre vos besoins | Relier une émotion à un besoin (CNV) | Vous entendez aussi les besoins derrière les réactions de votre équipe |
| Rester avec l’inconfort | Sentir ce qui est désagréable sans fuir ni agir trop vite | Vous tenez l’incertitude assez longtemps pour que du nouveau apparaisse |
| Vous affirmer | Dire non, poser des limites claires, prendre votre place | Vous exercez votre pouvoir avec clarté, sans écraser |
| Vous ressourcer | Repérer la fatigue tôt et vous reposer | Vous durez, au lieu de vous épuiser ou d’abandonner |
Créer de l’espace intérieur
Quand une émotion forte vous traverse, vous avez souvent l’impression d’être cette émotion : « je suis en colère », « je suis débordé·e ». L’espace intérieur, c’est la petite distance qui permet de dire plutôt : « une part de moi est en colère ». Cette distance ne vous coupe pas de ce que vous ressentez. Elle vous permet de le sentir sans qu’il décide à votre place.
Pour un leader, c’est ce qui fait la différence entre réagir et répondre. Dans une réunion tendue, quelques secondes d’espace suffisent parfois pour choisir vos mots, au lieu de laisser une part les choisir pour vous.
Apprendre à connaître vos parts
L’IFS propose un apprentissage simple dans son principe : rencontrer ses parts une à une. Repérer celle qui s’active, la sentir dans le corps, lui demander ce qu’elle cherche à faire pour vous et ce qu’elle craint. Peu à peu, vous découvrez une équipe intérieure, avec ses rôles, ses habitudes et ses alliances.
Plus vous connaissez vos parts, plus vous les voyez venir. Le perfectionniste qui reprend tout le travail d’un collaborateur, la part qui dit oui pour éviter un conflit : vous les reconnaissez plus tôt, et vous pouvez choisir autrement.
Comprendre vos besoins
Une émotion désagréable signale souvent un besoin. La communication non violente de Marshall Rosenberg l’a rendu très concret : derrière l’agacement, il y a peut-être un besoin de reconnaissance ; derrière l’anxiété, un besoin de clarté. Le leader qui sait faire ce lien pour lui-même entend aussi les besoins derrière les réactions de son équipe, au lieu de n’y voir que des résistances.
Rester avec l’inconfort
C’est peut-être la capacité la plus sous-estimée : sentir une tension, un malaise, parfois une douleur, sans la fuir et sans agir trop vite pour qu’elle s’arrête. Il ne s’agit pas de serrer les dents, mais d’accepter de sentir.
Pour un leader, c’est décisif. Les situations complexes sont pleines d’incertitude, et l’incertitude est inconfortable. Celui qui ne la supporte pas tranche trop tôt, revient à ce qu’il connaît, et referme les questions avant que du nouveau puisse apparaître. Celui qui sait rester avec l’inconfort laisse aux solutions inédites le temps d’émerger. C’est l’une des capacités clés d’un leadership très conscient et innovant, et c’est ce que la théorie U décrit au fond du U : lâcher l’ancien avant de savoir ce qui vient.
Vous affirmer
Dire non, dire ce que vous pensez, prendre votre place. Beaucoup de leaders engagés y ont du mal, justement parce qu’ils tiennent à la relation ou à la cause. Pourtant, une limite claire protège aussi les autres : elle leur dit où vous en êtes. C’est ce qui permet d’exercer votre pouvoir avec clarté, sans écraser et sans vous effacer.
Vous ressourcer
Repérer la fatigue tôt, et vous reposer avant de tomber. Ce n’est pas un luxe, c’est ce qui vous permet de durer. Les personnes engagées s’épuisent rarement par manque de convictions, bien plus souvent par manque de repos. Se ressourcer, c’est choisir de continuer, au lieu d’abandonner un jour d’un coup.
Pourquoi c’est le socle
On pourrait voir tout cela comme un préalable personnel, à régler avant de passer aux choses sérieuses. C’est l’inverse.
- Sous pression, vous agissez depuis vos parts. Quelles que soient vos connaissances en leadership, c’est votre relation à vous-même qui reprend la main dans les moments difficiles.
- Vous n’accueillez chez les autres que ce que vous accueillez en vous. La fragilité, le doute, la colère : ce que vous refusez en vous, vous aurez tendance à le combattre dans votre équipe.
- Un leader qui ne s’écoute pas finit par s’épuiser ou par écraser. Souvent les deux, à tour de rôle.
Par où commencer ?
Grandir comme leader et devenir votre propre allié·e ne s’opposent pas : on ne grandit pas vraiment comme leader sans devenir, en chemin, son propre allié·e. La vraie question est celle du point de départ. Pour certaines personnes, la priorité du moment est d’abord de consolider ces fondations.
Quelques signes montrent que c’est peut-être votre cas :
- vous dites oui à tout, puis vous le regrettez ;
- vous portez tout, même ce qui ne vous revient pas ;
- vous ne savez plus très bien ce dont vous avez besoin ;
- vous tenez, jusqu’à ce que cela déborde ;
- vous culpabilisez quand vous vous reposez.
Si vous vous y reconnaissez, vous n’avez rien de cassé. C’est souvent le revers de qualités précieuses : la fiabilité, le sens des responsabilités, l’attention aux autres. Dans ce cas, je vous invite à commencer par l’accompagnement que je propose sur kevinsolinski.com, centré sur les émotions, les relations et l’équilibre de vie. C’est souvent le meilleur point de départ.
Si ces fondations sont déjà là et que vous voulez maintenant élargir votre façon de diriger, c’est ici que le coaching intégral prend le relais, tout en continuant à les nourrir.
Ce que le coaching peut faire, et ce qu’il ne fait pas
En coaching IFS, on travaille avec les parts protectrices : on apprend à les reconnaître, à les écouter, à comprendre ce qu’elles protègent, et à gagner assez leur confiance pour qu’elles laissent davantage de place au Self. On ne travaille pas avec les parts plus jeunes qui portent les blessures anciennes : ce travail-là relève de la thérapie, avec un professionnel formé, notamment au trauma quand c’est nécessaire. Pour en savoir plus sur ma façon de travailler, voyez mon approche.
Et c’est un chemin. Devenir votre propre allié·e ne se fait ni en une séance ni en un article. Être accompagné aide souvent, mais l’essentiel se joue dans la pratique, au quotidien.
Une piste : « Qui parle en moi ? »
La prochaine fois qu’un échange vous laisse tendu·e, prenez cinq minutes, au calme, et posez-vous quatre questions.
- Quelle part a réagi ? Donnez-lui un nom simple : celle qui veut convaincre, celle qui veut fuir, celle qui juge.
- Où la sentez-vous dans le corps ? Une mâchoire serrée, un ventre noué, une chaleur dans la poitrine.
- Que craint-elle ? Ce qui arriverait, selon elle, si elle ne faisait pas ce qu’elle fait.
- Que répondrait votre Self ? Si vous étiez calme et curieux·se, comment répondriez-vous à la situation ?
Le but n’est pas de faire disparaître cette part. C’est de commencer à l’écouter, plutôt que de la laisser parler à votre place ou de la faire taire. C’est ainsi que commence l’alliance.
Pour aller plus loin : Richard Schwartz, No Bad Parts (2021) ; Otto Scharmer, Théorie U : diriger à partir du futur émergent ; Marshall Rosenberg, Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs).
Article rédigé à l’aide de l’IA.